Riccardo Paterni

Produttività. Quale è il segreto? Una riflessione sul tema traendo spunto dai segnali di affaticamento del “modello Toyota”

Watanabe

Ha iniziato la sua carriera più di quaranta anni fa, subito dopo la laurea da una prestigiosa università di Tokyo. Il suo primo compito è stato quello di gestire la mensa aziendale e il suo primo obiettivo quello di ridurre lo spreco di riso avanzato dalle porzioni servite. La soluzione? Invece di servire la stessa quantità di riso per tutti, fare si che fossero le persone a servirsi la quantità di riso desiderata. Primo obiettivo raggiunto: nel giro di pochi giorni non ci furono più sprechi di riso avanzato. Da li una progressiva graduale carriera all’interno dell’azienda in costante crescita che ha visto Katsuaki Watanabe (nella foto), 64 anni, divenire nel 2006 l’amministratore delegato della Toyota a livello globale. Il Wall Street Journal del 9 dicembre 2005 (edizione americana) ha messo in risalto un suo profilo sotto il titolo “Paranoid Tendency” – tendenza alla paranoia – legata al fatto di spingere sempre di più a migliorare l’efficienza produttiva della casa automobilistica che è ormai prossima a divenire il più grande costruttore di automobili a livello globale.

Il continuo miglioramento della produttività ‘Made in Toyota’ sta iniziando ad incontrare limiti…
Produttività. Da tempo questa parola ricorre nelle pagine non solo economiche ma anche politiche dei quotidiani e come al solito si finisce per parlare e straparlare di qualcosa finendo per far perdere un significato vero e condiviso al termine stesso. O meglio, magari si concorda su come misurarla rapportando l’output produttivo alle relative ore di lavoro o numero di addetti, ma si finisce poi per fare una grande confusione su strategie e tattiche per poterla migliorare. Cosa vuol dire essere produttivi? Vuol dire ‘lavorare a testa’ bassa perdendo il minor tempo possibile? Vuol dire lavorare sapendo veramente cosa stiamo facendo? Vuol dire lavorare tenendo sempre presente che facciamo sempre e comunque parte di un gruppo di lavoro? E l’antico dilemma ‘quantità o qualità’ come lo risolviamo in termini di produttività?
Queste sono considerazioni di estrema attualità anche per Watanabe che da un lato, quasi in modo paranoico, (vedi lo spunto del Wall Street Journal) spinge per aumentare la produttività progettando anche di ridurre drasticamente il numero dei singoli componenti necessari per ciascuna auto prodotta; dall’altro lato non può ignorare lo spropositato incremento dei richiami per difetti qualitativi degli autoveicoli prodotti (negli ultimi cinque anni un incremento di 41 volte per il mercato Giapponese e di più di 10 volte per l’importantissimo mercato americano – fonte: International Herald Tribune del 4 agosto scorso). Cosa stava succedendo in azienda?
Succedeva che anche il celebratissimo modello produttivo del ‘lean manufacturing’ Toyota dimostrava i suoi limiti riguardo al sottile equilibrio fra quantità e qualità.

Produttività. Migliorarsi non basta; il segreto è integrarsi.
Visti i preoccupanti risultati qualitativi, Watanabe stesso ha dovuto iniziare a confrontarsi apertamente con questi limiti in cerca di soluzioni. I riscontri che sono stati fatti all’interno dell’azienda hanno rilevato che i problemi qualitativi provengono soprattutto da stabilimenti nuovi o totalmente riorganizzati in cui è ancora carente una vera integrazione fra vari comparti e le varie funzioni aziendali (Autoweek, 20 dicembre 2006); è presente in questi stabilimenti la cultura organizzativa Toyota, il mantra volto al continuo miglioramento, ma un vero senso di integrazione produttiva deve ancora perfezionarsi. L’espansione dell’azienda nel corso degli ultimi anni è avvenuta ad un passo talmente accelerato da non consentire un efficace messa a punto di certi meccanismi organizzativi.
A tal proposito è interessante riscontrare un’esperienza aziendale che l’International Herald Tribune ha evidenziato lo scorso 30 novembre. L’articolo sottolineava il successo di produttività (un incremento dal 15 fino al 20 % in termini di valore del venduto per addetto) riscontrato nel corso degli ultimi 18 mesi presso la Wittenstein, un’azienda di medie dimensioni che ha sede nel sud della Germania e che produce macchinari e meccanismi avanzati utilizzati da piattaforme petrolifere e di trivellazione terra. Quale è stato il segreto di questo incremento produttivo? Qualcosa che è stato considerato ‘rivoluzionario’ almeno per i sistemi organizzativi di stampo tedesco, tradizionalmente piuttosto rigidi e gerarchici: gli ingegneri che curano la ricerca e sviluppo da appunto 18 mesi hanno lasciato i loro confortevoli e isolati uffici per lavorare fianco a fianco con gli addetti alla produzione. Un altro esempio di concreta efficacia produttiva legato ad una efficace e tangibile integrazione operativa fra comparti aziendali.

La favola della produttività; la morale…
Queste esperienze e riflessioni ci portano ad osservare che oggi la produttività non si incrementa semplicemente lavorando ‘a testa bassa’, ognuno per se (individuo o comparto organizzativo), è indispensabile una reale integrazione operativa basata su un senso comune di missione che faccia perno su principi guida espressi chiaramente e condivisi (fino a che punto si può spingere sulla quantità sacrificando la qualità? l’argomento è inevitabile, non deve essere tabu, bensì discusso apertamente in dettaglio; cosa è che crea effettivamente valore nelle percezioni del cliente? come possiamo collaborare per incrementare questo valore stimolando nel contempo la redditività?). In questo ambito la produttività deve essere rapportata a programmi di valutazione della prestazione lavorativa concreti e oggettivi perché basati su comportamenti concordati come utili allo scopo e non su opinioni o punti di vista; comportamenti che devono far diretto riferimento al senso di missione e principi guida dichiarati e condivisi.

Quando si parla di incrementare la produttività senza far riferimento a questi aspetti di integrazione, missione e valori, novantanove volte su cento l’argomento di cui stiamo discutendo non è produttività ma bensì redditività (come ottenere lo stesso, o di più, comprimendo costi in maniera diretta o indiretta). Vogliamo iniziare a discutere concretamente di produttività in termini di valore aggiunto apportato, compreso e condiviso a tutti i livelli organizzativi? O vogliamo continuare ad alimentare lo sterile e tutto italiano ‘non-si-placa-la-polemica’ anche su questi temi? L’atteggiamento di Watanabe è poco polemico e molto concreto. Lui la questione dell’integrazione l’aveva già messa in pratica nel suo primo progetto di miglioramento organizzativo alla mensa Toyota: evitare gli avanzi di riso portando i commensali a svolgere parte del lavoro degli addetti al servizio; e questo a vantaggio di tutti.

Come sempre la scelta è nostra; soprattutto se abbiamo ruoli di reale responsabilità organizzativa.

Posted in: Talent Development

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